数次向死而生,利郎简约男装如何做到?#服装品营销案例
数次向死而生,利郎简约男装如何做到的?
从2002年的4000万元,到2021年的33.79亿元,19年间,利郎年营收增长超80倍。然而,具体到每一年,我们能够发现,这却不是一条一直上扬的曲线。在个别年份,利郎的营收曲线有过放缓,甚至下探。
中国企业家经常出现这样的情况,他们的企业怎么生的,就怎么死;企业因什么走向高光,也因什么跌落谷底,人们很容易因为无法破除一个老旧的习惯而死,这是人的一个惯性。逆水行舟,不进则退,企业经营亦如此。
如何爬坡过坎?
利郎选择了刀口向内自我革新,用一次次向死而生的巨大变革、一场场迎难而上的颠覆式创新、一回回壮士断腕般砍掉数亿元投入的项目,磨砺自我——在业内率先提出“商务休闲男装”概念、洞悉市场趋势及时变革渠道、洞察消费者动态推出利郎青年商务系列LESS IS MORE、大胆放权让更多年轻的利郎人承担挑起重任……翻阅过往,敢于自我否定的利郎,几乎踩准了服装行业的每一次变革浪潮。越改越年轻,越革越有活力,总能走在市场前沿。
01 创新才能给企业带来新生活力
“这个可能是我的个性,我想不断有新的东西,新的冲击。因为我自己喜欢这种创新给企业带来的新生活力。”王良星骨子里有强烈的自我否定意识。
“1987”“1234”“纽扣”“剪刀”等极具利郎特色的元素被提了出来。“是不是太具象?这样的元素虽然能体现利郎的故事和情怀,但是不耐看且经不起细品,也很难受到年轻人欢迎,与利郎这几年的年轻化战略有冲突。”……大家七嘴八舌地讨论着。他们来自利郎各个部门的年轻群体,有平面设计师、服装设计师、商品企划人员、销售顾问等。
利郎集团总裁王良星乐于看到这般百家争鸣的画面。
王良星向来不喜欢一成不变,也不认为应该摒弃过往的全部传统。他看重年轻群体,为他们的直抒己见欣喜。他认为,这不仅仅能为董事会的决策提供思路,更是利郎集团的基因所在。35年来,在天性和时代环境的共同作用下,王良星的野性和斗兴没有在改造和经营里受到限制,反而得到了通畅的释放。
两种矛盾的力矩如同两条河流一起冲刷和塑造着王良星——一条河流来自未来,相信技术的进步会接近;另一条来自过去,源于初创时吃过的亏。二者如同一块分层丰富的页岩,在王良星、在利郎内部都留下不同的宝藏资产。他睥睨一切、斗战胜佛般的个性,又让这“过去”和“未来”之间,充满张力和摩擦。而最终统一起这两股力量的,是他生命里对“斗”与原始生命力勃发与狂欢的实现和渴求。
提到这个基因的形成,就不得不回到20年前那个向死而生的岁月。
王良星的洞察源于当时新兴的中产阶级。“人们已经过了卷起裤脚上岸、穿一件西服就特别了不起的时代了。那时候有媒体的调查显示,中国中产阶级的年收入起点是6万元。尽管这个中产阶级和欧美国家的中产阶级在收入和消费能力上还没有可比性,但作为一个描述中国一个有相当本土消费能力的阶层的兴起。”
另一层面的考虑,更为现实。2001年前后,品牌与品牌之间,产品雷同、价位雷同、渠道雷同,“闽派”的内部竞争处于胶着状态。王良星感到,利郎已经到了跳出同质化竞争泥淖的时候了。
“做企业、做市场、做品牌,守是守不住的。一个企业,如果不能逆流而上,不断向前,要想保住它的市场地位,根本就是不可能的。”王良星认为,要在市场上站住脚跟,企业家必须拼。“‘睡不着的晋江人’,几乎是晋江人天生的特质,不断自我否定,时常充满忧患意识,想着变,要再拼。敢拼善赢,企业必须有明确的战略定位。”
2002年,利郎率先提出“商务休闲男装”的服装品类概念,开启了中国服装行业品类战略的新起点。同时,将开发“简约不简单”的服饰产品作为利郎发展战略目标。
摒弃曾经成功的模式,确定了新的战略,2002年是利郎创立15年来经历的最大一次自我变革,这年可以说是利郎自我否定的元年。
为了推行新发展战略,粮尽弹绝的王良星筹了一笔钱,准备全部投入营销中,顶住巨大的压力,决定做最后一搏。
“要么做领头羊,要么做乞丐。说理想也好,说幻想也罢,当时就一直有个信念,告诉自己明天会好起来的,而明天又告诉自己,后天会好起来的。”那时的痛楚与酸苦,王良星至今仍记忆犹新。
所幸,他拼赢了。一系列精彩的造牌组合拳,让利郎涅槃重生。2004年利郎营业额突破亿元,比2002年增长两倍多。乘着时代列车高歌猛进,利郎迎来轰轰烈烈的大发展,从区域市场变为家喻户晓的全国品牌。利郎男装迅速的视野,成为精英们的着装选择。
02 以未来的眼光布局发展战略
“我们一直有危机感,要看到至少5年后的市场。我们以前走的是批发,走到困境时,改成品牌专卖;后来受到SHOPPINGMORE的冲击,又受电商新零售,以及全球快时尚和国际品牌的冲击……”王良星认为困难一直伴随企业的成长,要发展只有迎难而上,超前布局。
山穷水尽时的孤注一掷,激发了利郎的潜能。置之死地后,王良星一直有危机感,习惯性战战兢兢、如履薄冰。在企业经营过程中,他永远自我斗争,永远在自我否定。在与记者40分钟的对话中,王良星不知不觉中提了7次“总觉得做得不够好”。
这种不满足于现状的忧患意识,也使得变革创新成为利郎的常态。
2013年,万达广场入驻晋江。
一个常人看似寻常的举动,利郎集团看到了风雨欲来的危与机。
“未来中国的商业业态要变了。”利郎高层做出了判断。在利郎高层的分析中,万达商业体下沉到三四线城市,将改变消费者的购物习惯。届时,人们购物极可能不再带有目的性,更多蕴含着休闲时的随机性。这种情况,会发生在晋江,更将发生在全国。
把店开到万达去!利郎集团的决定,并不顺利。
“万达一开始不愿意,觉得我们品牌当时各方面都达不到它们的要求。但利郎决定的事,无论多难也要尽力完成。”利郎相关负责人回忆,那个店面三百多平方米,一年的租金为140万元,保守估计至少要亏损三年,但当时利郎董事会到现场看了场地后回来拍板,要竞拍拿下店铺。
这是一个没人能理解的决定。彼时利郎的街边店开得风生水起,进驻商场要抽点租金、要交管理费,代理商没做过也没信心。
利郎迎难而上。
“我们看到了趋势,也看到了不得不面对的阵痛期。”利郎高层告诉记者,进驻商场意味着倒逼利郎对自身的形象、产品、运营管理流程做升级。为了获得代理商的理解,利郎在杭州开了利郎发展史上极具转折意义的誓师大会。
2014年,杭州,利郎全国所有加盟商、代理商齐聚。在统一的组织下,利郎带着商业伙伴逛了当地最大的商场,再带着大家开了迄今为止仍为业内称道的秘密大会。在会上,利郎请来了专家解析中国商业发展趋势,解构消费变化,并将购物中心快速扩张的长线与街边店优势将逝的短线做了纵向对比。
一场思想上的洗礼之后,危机意识由上到下蔓延,利郎的渠道变革迅速展开。
利郎成为业内最早启动渠道转型的男装品牌。
这种敏锐,必然带来营销结构的改变。到2021年,利郎在购物商场的店铺达到852家,已占店铺总数的31.2%。通过渠道变革,利郎及其分销商控制的直营占比迅速提升,达到70%的终端控制权。
回首来时路,从0家店铺走向2733家,利郎用了35年;而在shoppingmll持续的加速度中,由0到852,利郎只用了9年。这让市场有理由相信,利郎将以更快的速度,出现在时间轴的更近处。
渠道上大刀阔斧已属不易,而壮士断腕砍掉投资数亿的L2和女装项目,也非常艰难。
2015年,广州分公司将女装产品做出来后,王良星立即叫停。“衣服的感觉不对,很不利郎。我们内部的供应链没有进行共享,以至于项目脱离了利郎的基因。当时已经亏损了几千万,换成其他人会觉得已经投了那么多钱不做非常可惜,但我们觉得既然一开始的方向和决策是错的,那就当断则断。”
减,是为了更好地加。
2016年,于利郎而言,一个具有历史性意义的项目诞生:LESS IS MORE(轻时尚)系列问市。
此时正值移动互联网兴起,以“90后”为代表的新消费群体崛起,中国的消费处在一个特殊的变化阶段,从结构到品牌到整个供应链和生产制造都同时在升级。
无论从哪个维度来看,2016年的利郎都面临成长突围的关键节点。此次的利郎在三四线城市已深耕多年,利郎需要打破过往成功路径的依赖,去适应拥抱新消费,创造新的长期价值。针对一二线市场、20至35岁年轻消费者的LESS IS MORE,正是在这样一个历史性的时刻,承载着利郎进军前线的“尖刀连”任务。
LESS IS MORE推出的第二年,利郎2018年全年营收31.7亿,利润7.51亿,营收和利润双双创新高,实现转型七年以来最快增长。而有趣的是,人们发现,在这一年,中国服装行业发展出现巨大分水岭,年轻时尚化渐显。利郎又一次走在了趋势之前。
而今,LESS IS MORE已在全国开设200多家门店。相比于成立有些许年头的LILANZ,LESS IS MORE可以说是小荷才露尖尖角。但在大浪淘沙的市场竞争下,初创的LESS IS MORE迅速站稳脚跟,在市场拥有一席之地,王良星认为最重要的核心竞争力是产品力。
利郎LESS IS MORE的理念,是从规模化发展到更关注精细专业化发展,从品牌的形象力更新到品质力创新。用王良星的话说就是,要做最好的设计、版型和舒适度,这样的目标需要有优秀的创意、先进的供应链做支撑。
巴菲特曾说:“时间是优秀企业的朋友,是平庸企业的敌人。”这句话同郭沫若笔下的“沧海横流,方显英雄本色”似乎有着异曲同工之妙,适用于企业,也同样适用于更宏观的地域,与更微观的个体。我们看到,在变局之下,利郎始终矗立如峰,敢于自我否定、敢于危中探机,不断以着眼未来的战略眼光与超乎常人的忧患意识,书写着服装市场“春天的故事”。
03“三光与三不”的用人智慧
“不管用钱,用制度还是用感情,只要你的员工都睡不着,你就睡着了。你能让所有的责任人都睡不着,都忙着去完成任务,那老板就可以睡安稳觉了。”这是王良星大胆用人和敢于放权。
把有着强烈自我否定意识的王良星,拉进企业家群体,毫无疑问是扎眼的。
“三光与三不”是人们在讨论他时无法绕过的关键词。“经历过这么多,我觉得钱只有花出去了才能尽其用,所以尽可能地把它花光、分光、捐光;集团的具体事务,能不知道尽量不知道,能不懂的尽量不懂,能不做的就尽量不做。”有大智慧的王良星,言下之意还有一句:“那样,该做的人就会自觉完成。”
这是王良星的管理哲学,“三光与三不”对应的是他用人的“大胆放权,尽用其才”。
因为一则媒体的报道,谢松茂来到了利郎,一呆便是17年。如今回忆起来,他自觉有些难以置信。“2005年年底,无意间看到了利郎带加盟商到清华大学培训的新闻,给了我晋江企业注重人文素质培育的好感,于是我来到利郎应聘。”从一名业务员成长为利郎的营销总监。
“根据市场变化分析后,要怎么发展自己规划,董事会很支持。”这让谢松茂深感身上的担子重,也更有“士为知己者死”的决心。
对于利郎的“用人不疑、充分信任”,LESS IS MORE总经理刘光亮有着更多的感同身受。
2005年3月,刘光亮进入利郎后,第一个岗位是仓管员。装货、配货、卸货,他不想安于现状,于是总结自己的方式方法,有了一套仓管管理模式,很快得到赏识,被调到陕西利郎分公司担任仓管主管。
“那个时候服装公司还没有什么智能仓储,物流和仓库非常重要。如何管理好才能保证快速出货,如果只是靠苦力,肯定要赔死。”刘光亮的用心,上级领导看在眼里,将他提拔为督导员。在对店铺经营管理、加盟连锁、街道市场竞争、服饰商圈等进行系统学习后,刘光亮成为陕西地区的终端经理。这段时间,是刘光亮快速成长的时间,也是利郎在陕西发展最快的几年。
2009年利郎区域调整,刘光亮被调到郑州担任利郎河南分公司总经理。此时的刘光亮26岁,是当时利郎最年轻的分公司老总。
刚到郑州,第一家店怎么开?
“当时开一家店需要投入200万元,我斟酌了很久,不敢投。”直言压力巨大的刘光亮拨通了上级领导的电话。为了首家郑州店的开业,刘光亮在一个月里向当时的领导拨了40多个电话。
“现在回想起来,觉得很感激。当时的我就是需要这么一个过程,去疏解心里的情绪、去化解胆小的心。领导们没有批评我,而是很耐心地帮我走过了这个坎,并且把最终的主动权毫无保留地交给了我。”刘光亮至今仍感慨利郎由上而下的信任。
在刘光亮的带领下,河南分公司扭亏转盈,而且成为利郎集团增长最快的区域分公司。2016年,凭借骄人的市场业绩,刘光亮被提拔为利郎营销副总经理。
“跑马圈地阶段,肯放权和充分信任,会让你更大胆地往前冲。在利郎,这种企业文化不是口号,不是培训出来的,而是切实体会来的。”刘光亮坦言,很少有企业能够把上千万甚至更多的资金让员工自主分配。
正是这种以心换心,王良星早早实现自己的诺言,用行动兑现2004年“让员工先富起来”和要在利郎造就1000个百万富翁、100个千万富翁的惊世豪言。
“只要有合适的成长条件,年轻优秀人才是能够很快冒出来的,我们就是要创造这样的氛围,鼓励更多国际化、专业化的年轻优秀人才成长起来。”王良星的理解里,这是着眼长远、对利郎发展功在千秋的事业。
虽说“三分天注定”,但还有“七分靠打拼”,晋江人血液中“爱拼会赢”的文化烙印,成就了今时今日的晋江,同样成就了今时今日的利郎。
顺境不松懈,逆境不妥协。回首过往,利郎用颠覆式的变革以及永不满足的忧患意识杀出一条路子;而在未来,他们仍将用这样的方式直面各种未知与挑战。
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